徐海（化名）是一家暖通行業(yè)主流品牌的銷售經(jīng)理，當(dāng)下的行業(yè)到底難不難？作為鏈接廠家與深入市場一線的業(yè)務(wù)骨干，徐海可以說是頗具發(fā)言權(quán)，當(dāng)我們在談及對行業(yè)未來處境真正的看法時，徐海表示，盡管暖通產(chǎn)品作為基礎(chǔ)需求始終存在，但日益激烈的市場競爭正在讓每一方都承受巨大壓力?！凹幢阕鳛樾袠I(yè)的主流品牌，如今也難以高枕無憂，”他坦言，“而對我們銷售來說，最直觀的感受是：手里的牌，正變得越來越少，甚至形成了一個螺旋下跌的惡性循環(huán)?！?/p>

　　徐海所在的品牌，其市場地位很大程度上得益于在工程市場的深厚根基。這個領(lǐng)域，作為中央空調(diào)容量最大、價值最高的權(quán)重市場，曾是上一輪行業(yè)增長紅利期的基石。乘著宏觀政策的東風(fēng)，商業(yè)地產(chǎn)、軌道交通、醫(yī)院學(xué)校等各類項目遍地開花，創(chuàng)造了持續(xù)蓬勃的市場需求，彼時，攻城略地、超額完成銷售目標(biāo)并非難事。然而，這番盛景在近兩年已然褪色。隨著宏觀環(huán)境與地產(chǎn)行業(yè)的深度調(diào)整，作為其下游的暖通工程市場也隨之步入寒冬。從逐步感到壓力，到如今自覺陷入惡性循環(huán)，徐海手中的籌碼在多方壓力下似乎越來越少。

　　“談到自己深耕多年的工程市場，徐海的語氣里充滿了疲憊。在他看來，兩根巨大的‘枷鎖’正死死拖住這個行業(yè)：一是徹底失控、毫無信用的‘墊資黑洞’，二是讓好人吃虧、壞人得勢的劣幣驅(qū)逐良幣的‘死循環(huán)’生態(tài)?！碑?dāng)下，墊資行為已從行業(yè)常態(tài)蛻變?yōu)樽顑措U的痛點。其所在區(qū)域高達90%的項目采用總包模式，尤以EPC為主，且多由背景雄厚的央企、國企主導(dǎo)。這些總包方在項目決策中，往往將低價與墊資能力作為核心考量因素。然而，當(dāng)下的墊資正嚴重失控。

　　徐海表示：“此前的墊資周期大多明確約定在1-3個月且信用相對可控，如今則是未知的。”總包方口頭承諾墊資3個月，實際操作中拖延至1-2年成為常態(tài)，周期變得難以衡量。更致命的是壞賬風(fēng)險激增，項目經(jīng)理中途更換、審計流程推諉扯皮成為賴賬的慣用伎倆，由于忌憚墊資后遭遇負責(zé)人離職，最終款項追索無門的下場，因此在項目需求本就極具萎縮的情況下，項目的質(zhì)量與收益也變得難以把控，“寧可不做也不敢輕易虧本”的保守策略進一步抑制了市場活力。

　　與“墊資”問題相伴相生的，是“劣幣驅(qū)逐良幣”的不斷加劇，這成為徐?？谥械牧硪淮笸袋c。他分析道，根源在于甲方角色的變化，在資金收縮的大環(huán)境下，甲方單位為規(guī)避風(fēng)險，普遍不再指定品牌，將選型權(quán)完全交給了總包方。“這就直接導(dǎo)致‘價格’成了唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)。”徐海無奈地表示。由此形成了一條清晰的惡性循環(huán)鏈：總包方為控成本，傾向于選擇報價更低的小品牌甚至雜牌設(shè)備?！耙粋€項目七八個標(biāo)段，能冒出七八個沒聽過的牌子，很常見?！?/p>

　　然而，這些產(chǎn)品交付后往往故障頻發(fā)，又缺乏可靠的售后支持，現(xiàn)場調(diào)試困難、問題不斷。更讓徐海感到無力的是，一旦出現(xiàn)問題，總包方常常不會追究選型責(zé)任，反而將矛頭指向設(shè)備廠家。“我親身經(jīng)歷過，對方不僅不認賬，還反指我們‘和設(shè)計院做局’坑他?！苯Y(jié)果就是，堅持產(chǎn)品品質(zhì)與售后服務(wù)的正規(guī)品牌反而失去競爭力，整個行業(yè)的生態(tài)陷入惡性循環(huán)。

　　“正所謂屋漏偏逢連夜雨。一方面市場結(jié)構(gòu)扭曲的同時，另一方面廠家賴以生存的渠道體系也漸漸失靈了。我們拿著過去的‘舊船票’，難以登上今日的這艘船?！毙旌Ｔ诮徽勚羞M一步解釋道：“項目嚴重兩極分化，低質(zhì)項目深陷價格戰(zhàn)，優(yōu)質(zhì)項目又門檻極高?！彼M一步解釋，政府及事業(yè)單位類項目多被總包方以最低價競標(biāo)獲取，利潤極薄；而如高端酒店、央企直投項目等優(yōu)質(zhì)工程，雖重視品質(zhì)、資金充足，卻因門檻過高使本地廠商難以切入。更嚴峻的是，傳統(tǒng)渠道體系正在失效，“代理商不再共擔(dān)風(fēng)險，只拼命壓價，甚至要求我們匹配雜牌報價”，品牌也被迫轉(zhuǎn)向直接攻堅項目方，卻也對技術(shù)、服務(wù)和墊資能力提出了更高的考驗?！霸诠こ填I(lǐng)域，原有渠道體系的價值也在不斷降低”，徐海總結(jié)道。

　　當(dāng)所有人又都在高喊“深入細分賽道”尋找活路時，徐海卻又潑來了一盆冷水，這碗飯，遠沒有想象中那么好吃。所謂的藍海，很可能只是又一個畫出來的餅，現(xiàn)實格外骨感。

　　徐海認為這主要體現(xiàn)在細分市場的固有壁壘，以及行業(yè)對新興市場的過熱期待之中。“細分領(lǐng)域其實是一塊‘硬骨頭’，”他直言，“客戶傾向于原有的長期合作品牌，對我們這類新介入的品牌缺乏信任，因此需要重新投入大量成本和精力培育市場?！比欢F(xiàn)實卻是，在企業(yè)普遍削減預(yù)算的背景下，開拓新市場所需要的投入資源，恰恰與當(dāng)前廠家的降本訴求相悖。另一方面，某些看似火熱的“新賽道”實則陷阱重重?！耙恍┬屡d產(chǎn)業(yè)項目受政策風(fēng)聲催動，也在一兩年內(nèi)就實現(xiàn)了快速兌現(xiàn)，甚至有些即將形成過剩，對于后續(xù)長期需求走勢的利好有限。”徐海補充道。

　　種種挑戰(zhàn)帶來的是徐海手中的“牌”日益變少，可以說徐海的處境，不只是他個人的現(xiàn)狀，折射出的是暖通工程市場整體承壓下的現(xiàn)狀，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢逐漸失效，而新的方向尚未確立。在壓力環(huán)境面前，市場上短期博弈行為大行其道。工程項目中的惡性墊資、劣幣驅(qū)逐良幣，以及渠道體系失靈等現(xiàn)象，共同促成了一個“向下競爭”的循環(huán)。即便試圖轉(zhuǎn)型，新市場的教育成本和偽風(fēng)口的泡沫也讓突圍方向變得不可知?？梢哉f，行業(yè)的游戲規(guī)則已經(jīng)改變，每一位參與者都不得不面對一場更殘酷、更復(fù)雜的生存考驗。