民營企業(yè)中涉獵專精特新的機電工程企業(yè)數(shù)量并不多。在大多數(shù)人的印象里，這類企業(yè)往往管理粗放、技術(shù)水平不高、同質(zhì)化嚴重，且大多數(shù)產(chǎn)值不高。

　　在安徽合肥，成立于1999年的中徽機電科技股份有限公司（以下簡稱中徽機電）則獨樹一幟：它不僅被評為國家高新技術(shù)企業(yè)，同時還榮獲了安徽省專精特新冠軍企業(yè)的稱號。經(jīng)過20多年的發(fā)展沉淀，董事長魏文品帶領(lǐng)中徽機電從傳統(tǒng)暖通銷售安裝型公司轉(zhuǎn)型到機電安裝行業(yè)平臺化公司，這是如何做到的呢？

　　《企業(yè)家》雜志　　

　　弘揚企業(yè)家精神  傳播管理智慧

　　魏文品　　

　　中徽機電科技股份有限公司董事長

　　1、資金鏈危機催生商業(yè)模式轉(zhuǎn)型　　

　　20世紀80年代末、90年代初，年輕的魏文品還在安徽省合肥市一家主營冰棒和汽水的食品廠工作，負責冷庫設(shè)備的操作維護。這家源自上海的食品廠宣布破產(chǎn)三年后，他自立門戶開設(shè)了一家配件部，主營配件銷售，隨后逐漸涉足冷庫和冷柜的維修。五年后他正式進入家電銷售，代理空調(diào)、冰箱等產(chǎn)品。

　　彼時市場供不應(yīng)求，家電需求量不斷提升，生意開始有了起色。但市場的火熱，又帶來了新的挑戰(zhàn)。

　　與現(xiàn)在人們在房子入住前就會預(yù)裝好空調(diào)不同，當時是天氣越熱、空調(diào)賣得越好，其需求量在夏天集中爆發(fā)。恰巧在6、7、8月銷售旺季，出現(xiàn)資金鏈斷裂，“光賣不回款”讓魏文品很頭疼。因為當時按照行業(yè)管理，商場的賬期是三個月一結(jié)。

　　這觸發(fā)了魏文品的第二次轉(zhuǎn)型——從家電零售商轉(zhuǎn)為工程商。在他看來，做工程的優(yōu)勢是做一單是一單，一對一好結(jié)款，資金周轉(zhuǎn)也相對少。剛開始只是小打小鬧，陸陸續(xù)續(xù)接一些小工程。直到2008年，中徽機電接到了當?shù)匾凰攸c中學的項目，合同金額達3000萬余元，從設(shè)計到最終安裝均由中徽機電負責。

　　經(jīng)過這一關(guān)鍵項目的歷練，中徽機電在積累大項目經(jīng)驗的同時，還樹立了品牌標桿，極大增強了魏文品的信心。當時正值房地產(chǎn)行業(yè)黃金發(fā)展期，接下來，公司發(fā)展勢如破竹，一路高歌猛進，項目一個接一個。

　　然而，2012年，由于溫州一客戶的項目資金鏈發(fā)生斷裂，導致中徽機電6000余萬元的項目款無法收回，公司多元投資、管理失控的問題也隨之暴露。資金被大量占用，又面臨一筆貸款即將到期。這是魏文品創(chuàng)業(yè)以來第一次面臨如此嚴重的危機，不僅可能會使市場信譽、渠道信譽丟失，更殘酷的是企業(yè)站在了生死邊緣。

　　關(guān)鍵時刻，一家同行主動找上門來，希望尋求合作共同拿下一個項目，因為中徽機電擁有項目資質(zhì)。正是這筆項目的款項，幫助魏文品解了燃眉之急。看似是一個插曲，卻深刻影響著中徽機電后來的發(fā)展。

　　此次危機給魏文品帶來了深刻的教訓?？v觀所處的行業(yè)，許多企業(yè)倒閉的根源都是因為資金鏈斷裂。“很多時候都是接了不該接的活兒，做了超過能力范圍的事情，接項目缺乏標準”。如何才能規(guī)避這些風險呢？

　　從意氣風發(fā)的年輕小伙到成熟穩(wěn)重的中年企業(yè)家，魏文品再次站在了轉(zhuǎn)型的十字路口。他意識到，正是由于自己很早就開始積累資質(zhì)、深耕技術(shù)，如今才具備了“賦能同行”的能力。此次轉(zhuǎn)型將面向更長遠的未來，那就是從直營轉(zhuǎn)向平臺模式。

　　他背后的考量是，這不僅可以解決現(xiàn)金流的問題，同時能夠更好地降低資金風險。他當即組織了一支團隊，專門面向缺乏資質(zhì)和技術(shù)的同行做推廣，中徽機電提供資源嫁接、技術(shù)支持以及運營管理的發(fā)展模式。經(jīng)過摸索，魏文品下定決心舉全公司之力全面發(fā)展平臺模式。

　　一切都是偶然中的必然。一方面是形勢所迫，“當時沒有資金做直營，做工程就需要墊資，可錢從哪里來？”另一方面，基于長遠的考慮，這個行業(yè)始終存在“三難”：一是接項目難，二是實施項目難，三是收款難。建筑行業(yè)屬于訂單驅(qū)動型，很多問題只能在持續(xù)的發(fā)展中解決。對于工程企業(yè)來說，必須要有源源不斷的新項目，才能實現(xiàn)規(guī)模和流水的增長，而平臺模式無疑是最好的出路。

　　敢為人先，有舍才有得。這個決定，奠定了中徽機電未來發(fā)展的主航道，從工程資質(zhì)提供商，向高質(zhì)量項目管理產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營平臺轉(zhuǎn)型。這在當時的安徽省內(nèi)還是首家，后來吸引了同行爭相學習。此舉也進一步推動中徽機電在規(guī)模上、市場品牌上站在了更高位置。

　　2、數(shù)字化落地提升企業(yè)效率　

　　“這兩年行業(yè)普遍低迷，為什么我們還能維持穩(wěn)步增長呢？主要是過去幾年吃虧吃得早，接受了市場的洗禮，讓我們變得更加成熟?！边@是魏文品對他走過彎路的總結(jié)。

　　后來，魏文品在與渠道合作的過程中，給自己堅定地確立了幾個“不能做”。

△對于工程企業(yè)來說，必須要有源源不斷的新項目，才能實現(xiàn)規(guī)模和流水的增長，而平臺模式無疑是最好的出路。

　　第一，有風險的項目不能做；第二，沒有回款的項目不能做；第三，沒有利潤的項目不能做。

　　同時他也給自己和高管團隊樹立了兩條鐵律：第一，不做錯事，大的決策不能出現(xiàn)失誤；第二，不做超出能力范圍的事情。

　　但僅僅記住這些理念還不夠，關(guān)鍵在于如何貫徹、執(zhí)行到位。經(jīng)過一番思索與咨詢，魏文品認為，“數(shù)字化”是實現(xiàn)落地的重要手段。如果說上一個創(chuàng)新“商業(yè)模式”是被迫進行的，那么“數(shù)字化”創(chuàng)新便是一種主動尋求。魏文品說：“在生存和發(fā)展之間，首先要保生存，否則創(chuàng)新就很難。吃穿不愁的人，創(chuàng)新才有環(huán)境、才有靈感。”

　　居安思危，只有將管理過程做到標準化、透明化、可視化，才能真正實現(xiàn)風險可控、組織高效。魏文品認為，數(shù)字化系統(tǒng)可以把一把手的原則和理念貫穿到整個組織中。如今，從線索報備、投標、中標、簽合同、工程款支付都全流程線上化，整個鏈條非常迅速。魏文品分享道：“傳統(tǒng)的線下看合同看半天，每個人的意見還不一樣，但是線上關(guān)于合同的信息都是共享的，比如評審數(shù)據(jù)，相關(guān)人員都可以看到，決策就很迅速?！彪m然“數(shù)字化”近些年在企業(yè)的滲透率已經(jīng)大大提升，但在很多企業(yè)仍舊使用手批報銷單的工程行業(yè)，推行起來并不容易。首先是老板的數(shù)字化理念和意識相對較弱，其次是人員素質(zhì)普遍不高。

　　以魏文品的經(jīng)驗來看，盡管有很多企業(yè)老板愿意做數(shù)字化，但團隊是強烈反對的，因為一旦推行數(shù)字化，就意味著信息透明化、流程規(guī)范化。“數(shù)字化投入是一個持續(xù)的過程，民營企業(yè)每投一分錢都要看回報，短期來看數(shù)字化很難出效果，但是長期來看效率一定會有所提升，風控能力也會更強。”所以推行的關(guān)鍵，在于一把手的決心和意志。

　　這一次中徽機電又走在了前列。正是有了早期的摸索，才出現(xiàn)了這樣的一幕：直到項目完成，中徽機電和客戶的一把手還沒有見過面。因為數(shù)字化幫助中徽機電實現(xiàn)了正規(guī)核算、效率高、透明化，客戶完全可以用數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)流程的清晰可見。

　　3、堅持發(fā)展導向，聚焦組織能力打造　

　　回想二十多年公司的發(fā)展歷程，魏文品把現(xiàn)在的成績歸功為三點：保持市場洞察力、圍繞主營業(yè)務(wù)發(fā)展以及堅持發(fā)展導向。

　　公司如何持續(xù)發(fā)展？一方面，企業(yè)必須通過機制、體系的搭建，降低對個別人才的依賴，形成組織能力。數(shù)字化就是要萃取優(yōu)秀員工的經(jīng)驗做法，并升級為組織智慧。另一方面，真正找到頂尖的人才，并且讓他能夠留下來。

　　現(xiàn)在中徽機電已經(jīng)有十幾億元的規(guī)模了，增長離天花板越來越近，魏文品花在思考組織能力上面的時間也就更多。為了更好地打造這一能力，中徽機電開始尋求與咨詢公司的合作，比如改進咨詢、和君咨詢等。

　　如何跟咨詢公司合作，這也是很多企業(yè)一把手的困惑。由于接觸咨詢公司比較早，魏文品也積累了不少心得：企業(yè)要知道自己到底需要什么，要解決的問題是什么。有的企業(yè)認為給咨詢公司花了錢，什么都依賴咨詢公司，這是一種誤區(qū)。

　　在和咨詢公司合作的過程中，要放低身段，提高要求。放低身段，指的是向這些高水平的老師虛心求教。但同時還要敢于對咨詢公司提要求，老師有水平，還得真正投入。在內(nèi)容上配合咨詢公司。咨詢公司是過程專家，他們擅長的是通用性的方法論，但對企業(yè)的具體內(nèi)容并不了解。企業(yè)不能以咨詢公司不懂業(yè)務(wù)為由就輕視或不配合。企業(yè)要做出改變，主動對接咨詢公司的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)更好的融合。這是一把手的責任。在中徽機電，魏文品擔任起了這個角色：把咨詢公司的專業(yè)性和公司的具體業(yè)務(wù)進行嫁接，進行了語言的轉(zhuǎn)化，讓團隊看得明白，同時更加意識到咨詢公司的價值。

　　面向未來，魏文品提出要做好以下三點。

　　第一，利用好窗口期，完成影響力躍升。工程行業(yè)還有十年發(fā)展的窗口期，在此期間行業(yè)集中度會進一步上升。

　　第二，關(guān)注變化，搶占業(yè)務(wù)制高點?！澳馨沿i吹上天的風”在機電工程行業(yè)出現(xiàn)的概率不大，但陣陣小風不斷，因此關(guān)注、研究細分市場變化就顯得非常重要。判斷什么時候“風起”很重要，判斷什么時候“風?！备匾?。       

　　第三，發(fā)揮公司特色，形成差異化優(yōu)勢。未來的競爭不再是單個企業(yè)的單打獨斗，而是“以客戶需求為中心”的生態(tài)圈與生態(tài)圈的競爭。在生態(tài)圈中，企業(yè)有兩種生存狀態(tài)：一種是成為核心企業(yè)，擁有獨特的資源或基于客戶需求的認知，修煉出獨特的核心能力；另一種是參與具有競爭力的生態(tài)圈，成為其重要的組成部分。

　　中徽機電平臺化的運作模式，使其具備了打造生態(tài)圈的初步基礎(chǔ)。魏文品表示，未來將發(fā)揮這一特色，持續(xù)修煉核心能力，形成“以直營模式探索市場認可的解決方案，完成‘1’；以合伙人模式聚集資源、進行復(fù)制，完成‘1到100’，打造設(shè)計、制造、安裝、運維和服務(wù)為一體的生態(tài)圈”。