觀點(diǎn)：“風(fēng)雨同舟者興，上下同欲者勝”， 只有不論艱難險(xiǎn)阻都能始終同心協(xié)力，為了共同的目標(biāo)上下齊心的團(tuán)隊(duì)，才能取得成功。

 

　　渠道和品牌之間的關(guān)系應(yīng)該是什么狀態(tài)？如果在此前提及這樣的問題，福建恒萬通機(jī)電的總經(jīng)理黃孝冰的答案中一定有“合作”、“博弈”之類的關(guān)鍵詞，但與品牌方在疫情的沖擊下共過患難之后，則給他帶來了更深的思考。時間行至此時，熙熙攘攘的人流和大街小巷的喧鬧已然昭示著疫情充分得以控制的事實(shí)，但疫情剛剛爆發(fā)之際，沒有人知道這樣的沖擊將持續(xù)多久，也沒有人能夠預(yù)測到疫情的走向。正是在這樣的背景下，約克VRF向全國專業(yè)店發(fā)布通知，給予一定的房租補(bǔ)貼，也深刻的打動了包括恒萬通在內(nèi)的經(jīng)銷商，堅(jiān)定了其風(fēng)雨同舟的信念。

 

　　“疫情的爆發(fā)對于行業(yè)和社會而言，都是不可抗力，對我們也一樣。但疫情期間，除了一開始的彷徨難以避免之外，后期從品牌方介入開始，其實(shí)就已經(jīng)在幫我們調(diào)整心態(tài)了。青島江森自控福州分公司的總經(jīng)理多次組織渠道商視頻會議，給我們很多支持和鼓舞。不僅如此，他也給我們傳達(dá)了很好的理念，就是在疫情期間，要抓緊時間修煉內(nèi)功，做好線上培訓(xùn)，梳理客戶名錄，反思在企業(yè)快速發(fā)展過程中不曾留意的問題等等。不管這樣的工作是否真的有成效，但當(dāng)我們整個團(tuán)隊(duì)都運(yùn)轉(zhuǎn)起來的時候，其實(shí)大家就已經(jīng)走出當(dāng)時的迷茫期了。而在疫情結(jié)束之后，我們在此期間的積累就發(fā)揮出了巨大的作用。更遑論疫情期間的門店補(bǔ)貼等等的政策，真正讓我們覺得廠商之間不僅僅是利益共同體，而是風(fēng)雨同舟、相互扶持的朋友。”

 

　　對于從業(yè)近二十年的恒萬通而言，選擇廠家?guī)缀醯韧谶x擇合伙創(chuàng)業(yè)的朋友，此前一直以國產(chǎn)品牌的經(jīng)營為主，后來因?yàn)楣景l(fā)展方向逐步向合資品牌轉(zhuǎn)型，最終恒萬通在2017年選擇了約克VRF這個品牌。在福建當(dāng)?shù)刂醒肟照{(diào)市場沉浮多年，面臨過無數(shù)品牌遞出橄欖枝的恒萬通在選擇品牌上有自己的堅(jiān)持，在其看來廠商關(guān)系的基石一定是信任，任何博弈或是懷疑都會影響“朋友”間的默契。那什么樣的朋友才能合伙創(chuàng)業(yè)呢？目標(biāo)一致、志同道合是恒萬通的答案。在這樣的考量下，常規(guī)定期的培訓(xùn)、活動人手組織和費(fèi)用的支持等等措施，都僅僅只是敲門磚，黃孝冰認(rèn)為只有在共同的大目標(biāo)下，互相有助益地?cái)y手成長，真正實(shí)現(xiàn)上下同欲者才能勝。

 

　　“我跟公司的副總經(jīng)理盧長國都幾乎沒有受過正規(guī)的培訓(xùn)，屬于‘土八路’，在科班出身的廠家面前，其實(shí)有非常多需要去學(xué)習(xí)的地方。不僅如此，管理幾乎是我們最大的軟肋，所以在最初，約克VRF的團(tuán)隊(duì)最初幾乎是保姆式的服務(wù)來協(xié)助我們一起管理公司的團(tuán)隊(duì)，每周會定期的過來幫我們開周會，包括培訓(xùn)銷售業(yè)務(wù)，統(tǒng)籌技術(shù)現(xiàn)場、監(jiān)管制度、流程中的疏漏等等，非常具體的落實(shí)每一項(xiàng)問題。”黃孝冰強(qiáng)調(diào)道，“其實(shí)無論是廠家還是商家，終極目的都是把區(qū)域市場做強(qiáng)做大，只有這樣才能互惠共贏，所以在這樣的大目標(biāo)下，我們始終堅(jiān)持在互相信任的前提下，協(xié)同發(fā)展才是最終能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的唯一途徑。”黃孝冰表示。