1993年創(chuàng)立至今，西屋康達(dá)在中國市場精耕細(xì)作已有32年。在這32年間，黯淡離場的中央空調(diào)品牌不計其數(shù)，廣東西屋康達(dá)空調(diào)有限公司總經(jīng)理蔡湛文深知“大而全”的經(jīng)營模式并不適合彼時剛成立的西屋康達(dá)，結(jié)合實際情況，蔡湛文制定了在醫(yī)療凈化、工業(yè)應(yīng)用等兼具市場潛力與技術(shù)門檻的小賽道發(fā)展的路徑。

廣東西屋康達(dá)空調(diào)有限公司總經(jīng)理 蔡湛文

　　也正如蔡湛文所預(yù)期，西屋康達(dá)通過圍繞小賽道的精細(xì)化發(fā)展，從末端企業(yè)，成長為可以提供主機+末端一體化系統(tǒng)解決方案的中央空調(diào)企業(yè)。雖然單就規(guī)模而言，西屋康達(dá)距離行業(yè)頭部企業(yè)還有顯著距離，但是在諸如醫(yī)療凈化、工業(yè)應(yīng)用、新能源等西屋康達(dá)的優(yōu)勢領(lǐng)域，已然成為具備影響力和競爭力的“大企業(yè)”。技術(shù)出身、從“幕后”走到“臺前”的廣東西屋康達(dá)空調(diào)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理賴鳳麟，繼承了西屋康達(dá)扎根小賽道的經(jīng)營策略，并在此基礎(chǔ)上融入了“成果為先”的管理哲學(xué)，以實際成果展現(xiàn)西屋康達(dá)產(chǎn)品力以及服務(wù)專業(yè)度的升級。

　　錨定小賽道，曲線“超車”

　　中國中央空調(diào)市場的龐大規(guī)模，吸引著海外品牌的陸續(xù)進(jìn)駐，民族品牌的杰出代表亦在不斷涌現(xiàn)，在高強度的市場競爭氛圍下可以做到屹立不倒并且穩(wěn)步前行的中央空調(diào)品牌，必然有其獨到之處。從西屋康達(dá)總經(jīng)理蔡湛文到常務(wù)副總經(jīng)理賴鳳麟，都深刻意識到面向中央空調(diào)市場廣泛鋪開并不適合西屋康達(dá)，集中精力于小賽道的“小而精”模式才是西屋康達(dá)做“大”做強的正確答案，也是西屋康達(dá)實現(xiàn)曲線“超車”的訣竅。

廣東西屋康達(dá)空調(diào)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理 賴鳳麟

　　圍繞“小而精”的發(fā)展模式，西屋康達(dá)精準(zhǔn)錨定目標(biāo)市場，制定差異化的品牌經(jīng)營策略以及產(chǎn)品、系統(tǒng)解決方案。賴鳳麟分享道：“西屋康達(dá)的團(tuán)隊規(guī)模以及有限的精力，不允許我們對中央空調(diào)市場全面鋪開。我們需要看清自己的優(yōu)勢領(lǐng)域在哪里，我們的用戶在哪里，更加精準(zhǔn)地找出他們的畫像，然后根據(jù)應(yīng)用場景的需求及痛點，針對性地開發(fā)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案。通過技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的專精深，強化西屋康達(dá)在市場中的競爭力，從而成為小賽道的‘大企業(yè)’?！?/p>

　　而目標(biāo)市場及用戶群體的選擇，則需要遵循市場規(guī)律以及國家政策的導(dǎo)向。在西屋康達(dá)創(chuàng)立之時，雖然醫(yī)療凈化、工業(yè)應(yīng)用等達(dá)對于品牌在醫(yī)療凈化、工業(yè)應(yīng)用等細(xì)分市場尚未真正興起，但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來分析，事關(guān)民生的醫(yī)療等領(lǐng)域勢必會發(fā)展以滿足剛性需求，而工業(yè)化也是國家所倡導(dǎo)的發(fā)展趨勢。這些小賽道的發(fā)展?jié)摿τ心抗捕?，而相對較高的空氣處理要求則塑造了競爭門檻，將大部分專業(yè)實力不足且樂于價格競爭的品牌攔于門外，意味著西屋康達(dá)可以在小賽道擁有更優(yōu)質(zhì)的生存與發(fā)展環(huán)境，提升了西屋康達(dá)成為“大企業(yè)”的可能性。

　　當(dāng)然，小賽道并不意味著沒有競爭，技術(shù)實力一定是品牌立足小賽道并且成為“大企業(yè)”不可或缺的抓手。而技術(shù)正是賴鳳麟再擅長不過的領(lǐng)域。自從2007年進(jìn)入西屋康達(dá)，賴鳳麟便已成為產(chǎn)品研發(fā)工程師，西屋康達(dá)的眾多專利技術(shù)都有其一份功勞。所以盡管如今一手抓銷售，另一手依然緊抓科研創(chuàng)新，通過技術(shù)創(chuàng)新與質(zhì)量管控滿足客戶的使用需求。針對應(yīng)用場景高效除濕和節(jié)能環(huán)保需求，低露點、自由熱回收等技術(shù)先后被西屋康達(dá)應(yīng)用于新品之上，而接踵而至的產(chǎn)品榮譽、專利技術(shù)認(rèn)證以及檢測認(rèn)證，無一不彰顯著西屋康達(dá)的技術(shù)實力。

　　深耕小賽道，成果為先

　　品牌的發(fā)展需要持續(xù)性，小賽道對于西屋康達(dá)的戰(zhàn)略意義從未動搖。自賴鳳麟擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理以來，貫徹了“成果為先”的經(jīng)營理念。在其看來，缺少成果的努力是形式主義的內(nèi)耗，讓西屋康達(dá)成為小賽道的“大企業(yè)”則是其想要的成果。而想要達(dá)成這一目標(biāo)，清晰的戰(zhàn)略、專業(yè)的團(tuán)隊以及符合需求的研發(fā)方向都是必不可少的環(huán)節(jié)。

　　在戰(zhàn)略層面，西屋康達(dá)堅持圍繞應(yīng)用場景的需求與痛點開展針對性部署。賴鳳麟表示：“一方面，西屋康達(dá)保持對技術(shù)創(chuàng)新的重視，與合作渠道商以及終端用戶保持密切溝通，通過技術(shù)革新和產(chǎn)品迭代，向市場輸送高品質(zhì)的產(chǎn)品，也為用戶提供更合適的系統(tǒng)解決方案和售后服務(wù)；另一方面，西屋康達(dá)對于品牌在醫(yī)療凈化、工業(yè)應(yīng)用等細(xì)分市場影響力的塑造也在持續(xù)推進(jìn)。除了頻繁地亮相此類行業(yè)會議，與甲方單位高頻接觸和實力宣貫之外，也在通過線上塑造品牌的影響力。線上是品牌實力大范圍傳播的渠道，相比于線下點對點的溝通更加高效，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代下，線上傳播對于工程品牌亦是不可忽視的工作?！?/p>

　　在團(tuán)隊層面，西屋康達(dá)注重技術(shù)人才和服務(wù)人才的培養(yǎng)。技術(shù)人才和服務(wù)人才是西屋康達(dá)深耕市場的基石。作為企業(yè)的管理者，賴鳳麟更傾向于通過引導(dǎo)的模式激活團(tuán)隊成員的自驅(qū)力，同時匹配相應(yīng)的薪酬，而非以管控的方式限制他們的創(chuàng)新意識。例如針對研發(fā)人才，西屋康達(dá)將人才分為兩種類型，其一是技術(shù)專業(yè)性，可以從工程師晉升到研發(fā)主管等崗位；其二是成為產(chǎn)品的管理人員，重點在于管理部分。兩種不同類型的人才還會進(jìn)行輪崗，最終根據(jù)西屋康達(dá)的發(fā)展需要以及人才意愿決定后續(xù)的發(fā)展方向。值得一提的是，西屋康達(dá)還成立了商業(yè)學(xué)院，每個月定位為不同崗位制定不同的課程，導(dǎo)師既有團(tuán)隊內(nèi)部的優(yōu)異者，也有外部的講師，加速團(tuán)隊成員的成長。

　　在研發(fā)層面，節(jié)能將是西屋康達(dá)后續(xù)的重點研發(fā)方向。賴鳳麟指出，無論是新能源、電子、生物制藥實驗室，還是人工智能等細(xì)分市場應(yīng)用場景，節(jié)能都是此類場景的共同需求。而通過產(chǎn)品節(jié)能和系統(tǒng)節(jié)能可以縮短甲方單位的投資回報周期，也將強化打動客戶，將價值作為選擇產(chǎn)品和系統(tǒng)的首要參考因素。他特別提到了突破傳統(tǒng)除濕的超臨界直流變頻除濕直膨技術(shù)，其研發(fā)初衷正是為了解決傳統(tǒng)轉(zhuǎn)輪除濕能耗大、成本高等痛點，相比傳統(tǒng)轉(zhuǎn)輪除濕方案，節(jié)能率最高可達(dá)80%以上。

　　西屋康達(dá)正在通過智能化控制以及更多創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)節(jié)能效益與初投資的平衡，而這也正是賴鳳麟“成果為先”管理理念的成果。在精耕細(xì)作之下，西屋康達(dá)成功塑造了寧德時代、富士康、比亞迪、恒瑞藥業(yè)等眾多標(biāo)桿案例。其堅持圍繞小賽道的戰(zhàn)略成果，正通過一個個標(biāo)桿案例浮現(xiàn)于市場。