“后疫情時(shí)代，消費(fèi)者將自己的口袋敞開(kāi)了一些，但幅度并不大。在內(nèi)卷加劇的過(guò)程中，市場(chǎng)淘汰了一批又一批競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的暖通公司。”談及當(dāng)前湖南市場(chǎng)的現(xiàn)狀，湖南域澗空調(diào)設(shè)備有限公司譚可如是說(shuō)。在其看來(lái)，當(dāng)下經(jīng)銷商想要實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張步履維艱，對(duì)此，湖南域澗采取的戰(zhàn)略是堅(jiān)決不做“一次性買賣”。具體而言，湖南域澗是將家裝板塊的盈利視為后盾團(tuán)隊(duì)的支撐資金，期間通過(guò)不斷挖掘有價(jià)值且有長(zhǎng)期業(yè)務(wù)往來(lái)的客戶，發(fā)掘這些客戶身上可能存在的工裝項(xiàng)目需求，并基于此前在零售業(yè)務(wù)中的信任促成項(xiàng)目的簽單，而這才是湖南域澗的主要盈利點(diǎn)。

　

　　如何才能不只做一次性生意，譚可認(rèn)為歸根結(jié)底是做好服務(wù)。他直言，世上不可能存在“價(jià)格低、質(zhì)量好”這樣兩全其美的事情。“不少經(jīng)銷商在用低于常規(guī)的不合理價(jià)格成功搶得客單后，實(shí)際上其能夠提供的產(chǎn)品和安裝材料以及服務(wù)質(zhì)量都會(huì)對(duì)應(yīng)的下滑。這就是市場(chǎng)中常見(jiàn)的‘提籃子’公司，將暖通產(chǎn)品的銷售只視作是一次性買賣，出了事情全靠廠家兜底。但我們從未卷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而是選擇果斷放棄低價(jià)項(xiàng)目，堅(jiān)定地維護(hù)市場(chǎng)的健康發(fā)展。”譚可如是說(shuō)。

　　

　　當(dāng)與客戶成功達(dá)成合作后，譚可則表示，“打個(gè)比方，在一個(gè)客戶身上若是賺足了10%的利潤(rùn)，那么我們將從中拿出5%作為價(jià)值服務(wù)。這5%具體體現(xiàn)在從不在產(chǎn)品和安裝材料上偷工減料，并且在服務(wù)過(guò)程中也是最早進(jìn)場(chǎng)和最晚退場(chǎng)的。”與此同時(shí)，為了與客戶保持長(zhǎng)久的粘性，湖南域澗對(duì)于內(nèi)部銷售人員的要求也異于其他的暖通公司。“我們會(huì)和銷售強(qiáng)調(diào)，不要只把自己停留在普通家裝銷售員的身份上，而是要時(shí)刻拓寬自己的人脈圈，聚焦真正的價(jià)值客戶，有針對(duì)性地做維持營(yíng)銷，發(fā)挖掘可獲利的資源。”譚可如是說(shuō)。