2017年，在暖通空調(diào)市場(chǎng)幾近成熟的背景下，張桂銘創(chuàng)辦了自己人生中的第一家公司——中茂（內(nèi)江）科技有限公司。即便是在四川的地級(jí)市內(nèi)江，彼時(shí)依然有眾多經(jīng)銷商已經(jīng)形成了規(guī)模，規(guī)模型渠道類品牌幾乎都已經(jīng)完成了渠道布局?；厥走^(guò)往，張桂銘感慨于當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的勇氣，也感概自己選對(duì)了品牌、組建了可靠的團(tuán)隊(duì)，才使得中茂在五年間設(shè)立六個(gè)門(mén)店，成功躍居當(dāng)?shù)匾痪€。

　　規(guī)模攀升固然是值得欣喜之事，但此時(shí)此刻的張桂銘卻深陷于煩惱之中。從“小家庭”到“大家族”，張桂銘漸漸意識(shí)到，過(guò)去寬松的管理制度已經(jīng)不再適合于如今的中茂，公司的可持續(xù)發(fā)展需要明確的制度體系，以維持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的長(zhǎng)治久安。從強(qiáng)調(diào)人性的儒家思維，到注重制度的法家思想，張桂銘以其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，針對(duì)中茂的不同階段制定相應(yīng)的管理模式，以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光履行“掌舵人”的職責(zé)。

 

　　緣分立業(yè)

　　2003年，張桂銘加入四川長(zhǎng)虹，開(kāi)始接觸到家電行業(yè)，然而長(zhǎng)期的外地工作經(jīng)歷，使其萌生了回到家鄉(xiāng)的想法，也因此辭職回到內(nèi)江，到蘇寧任職，一待便是6年。依靠著過(guò)硬的經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓能力，在這6年間張桂銘籌建起內(nèi)江蘇寧的業(yè)務(wù)及團(tuán)隊(duì)。2009年，張桂銘再度面臨選擇，蘇寧希望其到綿陽(yáng)主持工作，自己也想過(guò)是否要?jiǎng)?chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品，聯(lián)通也在此時(shí)挖角，考慮再三后，張桂銘選擇了最后者。看似與暖通空調(diào)行業(yè)關(guān)聯(lián)不大的任職經(jīng)歷，實(shí)際上在張桂銘創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中起到了關(guān)鍵性作用。

 

　　轉(zhuǎn)折總會(huì)在不經(jīng)意間來(lái)臨。在一次出差的過(guò)程中，張桂銘遇到了一位曾經(jīng)做家電，如今做日立中央空調(diào)的經(jīng)銷商好友，從好友的口中了解到中央空調(diào)是市場(chǎng)趨勢(shì)型產(chǎn)品。有了好友的親身經(jīng)歷以及自己的觀察，基于對(duì)中央空調(diào)市場(chǎng)未來(lái)前景的認(rèn)同，張桂銘選擇了辭職下海，建立了自己的第一家公司。

 

　　過(guò)往的工作經(jīng)歷，為張桂銘帶來(lái)了一支具備經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。張桂銘透露，中茂內(nèi)部核心成員幾乎都是此前的同事。無(wú)論是蘇寧還是聯(lián)通，都是具有銷售性質(zhì)的公司，會(huì)頻繁地組織促銷活動(dòng)，而這些工作對(duì)于中茂同樣需要，相通的工作經(jīng)驗(yàn)，彼此之間知根知底，加上吃苦耐勞的精神，在核心團(tuán)隊(duì)的幫助下，中茂迅速在內(nèi)江市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，并在自貢完成門(mén)店布局和渠道開(kāi)發(fā)，成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中的一匹黑馬。

　　當(dāng)然，成長(zhǎng)的背后除了團(tuán)隊(duì)的付出，也需要?dú)w功于海信的品牌力。曾經(jīng)有經(jīng)銷商好友對(duì)張桂銘說(shuō)過(guò)這樣一番話：“選擇海信，你趕上了中央空調(diào)行業(yè)的‘末班車’。”其實(shí)最初海信并非張桂銘的首選品牌，奈何首選品牌彼時(shí)在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有代理商。后來(lái)在機(jī)緣巧合下，一個(gè)項(xiàng)目最終以海信拿下，廠家代表為其提供了全流程的技術(shù)支持，彼此之間也成為了好友，最終在2018年3月確定了長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系，并且拿下了內(nèi)江與自貢兩個(gè)地級(jí)市的代理權(quán)。合作至今，張桂銘感慨于自己的幸運(yùn)，選擇了具有成長(zhǎng)力的海信，即便進(jìn)入2023年，張桂銘依然認(rèn)為海信品牌遠(yuǎn)未觸及規(guī)模瓶頸。

 

　　儒家立身

　　不可否認(rèn)，從一窮二白到立于區(qū)域市場(chǎng)頂流，團(tuán)隊(duì)的支持功不可沒(méi)。在過(guò)去五年多的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，張桂銘一直以儒家思想管理公司團(tuán)隊(duì)，核心團(tuán)隊(duì)原本與張桂銘就是同事，所以一直以來(lái)也保持著兄弟關(guān)系，沒(méi)有上下級(jí)的隔閡，營(yíng)造家庭氛圍。儒家講究仁、義、禮、智、信，張桂銘希望以儒家思想，拿出態(tài)度，以兄弟和家人般的關(guān)系為紐帶，贏得團(tuán)隊(duì)的信任與支持。

 

　　氛圍，在張桂銘看來(lái)至關(guān)重要，不僅決定了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，也能提升工作效率。“不需要高大上的思想，只需要家庭般的氛圍，沒(méi)有后顧之憂員工自然也愿意付出。”張桂銘舉例道：“每年公司都會(huì)穩(wěn)定舉辦團(tuán)建等活動(dòng)，也會(huì)安排員工體檢。兩年前，一位員工體檢發(fā)現(xiàn)了骨頭細(xì)胞瘤，動(dòng)手術(shù)取了兩節(jié)脊椎，此后又休養(yǎng)了一年多。在此期間，公司給予了各方面的支持，復(fù)工后也帶上其家人一起到麗江旅游散心。自始至終公司沒(méi)有想過(guò)放棄，既然要營(yíng)造家庭般的氛圍，就不能放棄家人。”

 

　　這就是張桂銘追求的氛圍。對(duì)于員工而言，與公司之間原本只是利益關(guān)系，但這一關(guān)系很容易令員工缺少安全感。所以，作為公司的管理者，必須拿出應(yīng)有的態(tài)度，對(duì)員工寬仁有理守信譽(yù)，做出的承諾必須兌現(xiàn)。“他們放棄之前的工作來(lái)和我打江山，創(chuàng)業(yè)是艱苦的歷程，需要團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，目標(biāo)一致，步調(diào)一致，才能達(dá)到理想的效果。在小城市，沒(méi)有過(guò)于沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力，即便團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生了武斷性的錯(cuò)誤，也可以原諒，相對(duì)而言目前還有寬裕的成長(zhǎng)空間給予團(tuán)隊(duì)的每一位成員。”

　　正是依靠著團(tuán)隊(duì)的力量，以及積累下的人脈，中茂在五年內(nèi)，建立了三家純自營(yíng)門(mén)店，三家入股形式的門(mén)店，逐步完成海信一縣一店的渠道戰(zhàn)略部署。對(duì)于分銷渠道以及入股門(mén)店，中茂會(huì)安排人員傳授經(jīng)營(yíng)模式，例如活動(dòng)怎么做、老客戶如何維護(hù)、如何與物業(yè)聯(lián)合推廣等，幫助新合作商家快速適應(yīng)。同時(shí)強(qiáng)調(diào)安裝標(biāo)準(zhǔn)，寧愿選擇高成本的材料，也要樹(shù)立起商家的口碑，這套模式也幫助分銷商良性成長(zhǎng)。

 

　　法家立本

　　當(dāng)“家庭”成為了“家族”，那么就必須要設(shè)立“家規(guī)”，才能讓團(tuán)隊(duì)更加穩(wěn)固。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模以及渠道規(guī)模的提升，張桂銘漸漸意識(shí)到松散的體制下暗流涌動(dòng)，原本的企業(yè)氛圍及制度的弊端開(kāi)始顯露，需要以強(qiáng)調(diào)制度的法家思維來(lái)重新武裝中茂。張桂銘評(píng)價(jià)道：“平時(shí)我給予了團(tuán)隊(duì)寬松的管理空間，追求人性化，在過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)骨干成員已經(jīng)具備了單獨(dú)處理問(wèn)題的能力，但往往在合作過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，出現(xiàn)‘三個(gè)和尚沒(méi)水喝’的現(xiàn)象。我自己也在反省，認(rèn)為需要在制度上做出調(diào)整。”

 

　　進(jìn)入2023年，張桂銘做出了第一次調(diào)整，對(duì)各板塊設(shè)立自負(fù)盈虧的模式。在中茂的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，有批發(fā)、項(xiàng)目和家裝三個(gè)業(yè)務(wù)板塊，也有市場(chǎng)部在負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)公司活動(dòng)，此前張桂銘希望大家可以自由參與各板塊工作，群策群力，最終業(yè)務(wù)是屬于公司的。然而工作有重有輕，有難有易，也會(huì)帶來(lái)不同的收益，但總要有人去做，難免會(huì)有人產(chǎn)生不平衡的想法。為了避免爭(zhēng)議，張桂銘明確了薪酬待遇以及完成目標(biāo)后的激勵(lì)制度，以獨(dú)立運(yùn)行和獎(jiǎng)懲的模式尋找各板塊之間的平衡。張桂銘坦言，他本人對(duì)制度化也是頗為反感，例如過(guò)于死板的打卡制度，但是作為管理者，當(dāng)公司發(fā)展到了一定階段，人性總有弊端存在，需要把合適的人放在合適的位置，必須要建立起更先進(jìn)的制度來(lái)約束。

 

　　正因?qū)局贫鹊乃伎?，張桂銘選擇了走出去，學(xué)習(xí)行業(yè)大商的經(jīng)營(yíng)思維和管理模式。張桂銘認(rèn)為，當(dāng)下中茂的問(wèn)題很多，例如如何留住新人。松散的制度固然會(huì)讓員工感到舒適，但對(duì)于員工而言，更重要的是保障收益。新人受限于能力，會(huì)直接反饋到薪酬方面，松散的培養(yǎng)制度拉長(zhǎng)了新人的學(xué)習(xí)周期，新人也就很難看到希望。因此，完善的培養(yǎng)制度和體系，是留住新人的前提。

 

　　其實(shí)規(guī)章制度并不是張桂銘唯一在意的問(wèn)題，如何讓員工主動(dòng)學(xué)習(xí)也是當(dāng)下最頭疼的問(wèn)題。“團(tuán)隊(duì)成員各有各的能力，但都是單一的，有些人專注于技術(shù)，有些人精于管理，但內(nèi)江畢竟是小市場(chǎng)，我們不能坐井觀天，也需要不斷充實(shí)自己。此外，對(duì)于管理層，我不僅需要他們自我充實(shí)，更要學(xué)會(huì)傳授，將先進(jìn)的技術(shù)、制度清晰透徹地傳遞給每一位成員。公司的整體實(shí)力并不是取平均值，遵從‘木桶效應(yīng)’，唯有全員成長(zhǎng)才能提升公司的整體實(shí)力。而學(xué)習(xí)與傳授，也是我未來(lái)希望團(tuán)隊(duì)管理層做到的硬性指標(biāo)。”張桂銘如是說(shuō)道。

 

　　之所以強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與傳授的制度，是因?yàn)閺埞疸懮钪獏^(qū)域市場(chǎng)的滯后性，滯后性也代表著部分細(xì)分市場(chǎng)的紅利期還未來(lái)臨。但是機(jī)遇需要有實(shí)力去把握，正如張桂銘透露，其對(duì)智能家居領(lǐng)域頗為看好，盡管當(dāng)下市場(chǎng)接受度低，未來(lái)必然會(huì)成為趨勢(shì)。但是即便趨勢(shì)來(lái)臨，首先作為經(jīng)銷商是否能及時(shí)意識(shí)到；其次，團(tuán)隊(duì)是否具備相應(yīng)的銷售、設(shè)計(jì)、安裝等服務(wù)能力，其中任何一環(huán)的薄弱都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

　　跳出張桂銘個(gè)人，實(shí)際上他所困擾的問(wèn)題，也正是大多數(shù)經(jīng)銷商曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)或者正在面對(duì)的問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)的“領(lǐng)航者”，面對(duì)公司的不同發(fā)展階段，張桂銘必須去思考如何讓公司健康成長(zhǎng)，這不僅是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)跟隨的每一位團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)。張桂銘正在以自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，帶領(lǐng)中茂茁壯成長(zhǎng)。