江蘇無錫的錫滬路，長大約13公里，東西走向，如果你需要裝修，在這里不管你尋找什么樣建材品類，亦或者中央空調(diào)專賣店、裝修公司、瓷磚店等等，你都會滿載而歸，不虛此行。江蘇松輝冷暖機電設(shè)備有限公司（以下簡稱松輝冷暖）就坐落在這樣一條街上，以務(wù)實的態(tài)度、服務(wù)至上的理念迎接著八方來客，讓用戶滿載而歸。在二樓，松輝冷暖技術(shù)顧問陳福志戴著厚重的眼鏡能從窗戶看見來往的行人與街道，一米八左右的個子使他看起來很魁梧，具有爆發(fā)力，而鼻梁上的一雙眼鏡卻又使他顯得具有靜氣。

　　

　　作為農(nóng)民的兒子，在動與靜之間，陳福志如同古老的江南農(nóng)民般堅韌，日復(fù)一日精耕細作，像象棋的卒子那樣前進，從無到有，從小到大，對于他來說，每一步都是踏實的路，每一步也都充滿汗水與收獲。

　　

　　亂花漸欲迷人眼

 

　　陳福志認為一個企業(yè)成長離不開三個關(guān)鍵要素，一是市場需求，如今無論是90、00后逐漸成為消費主力，還是消費理念的升級，都使得安裝中央空調(diào)成為常見現(xiàn)象，這就需要一個企業(yè)能夠把握市場潮流；二是選擇一個符合區(qū)域市場發(fā)展的好品牌，其在戰(zhàn)略上重視區(qū)域推廣，無論其企業(yè)文化、產(chǎn)品都具有特色；三是團隊搭建，要有足夠的人才去支撐業(yè)務(wù)的擴建，而且團隊對待業(yè)務(wù)需要精耕細作，努力認真工作以服務(wù)客戶。

　　

　　然而在2012年，這對于初成立的松輝冷暖來說，陳福志還沒有形成這樣的認知。從初創(chuàng)到高速發(fā)展，陳福志帶領(lǐng)著松輝冷暖只用了四年時間，爆發(fā)的零售市場讓松輝冷暖成了吃螃蟹的人，并賺取了第一桶金。陳福志表示，在高速路上狂奔的松輝冷暖沒有意識到市場的風(fēng)已經(jīng)改變方向，而在落潮之后，一個企業(yè)團隊搭建的扎不扎實就會徹底暴露出來。

　　

　　轉(zhuǎn)折發(fā)生在2016年，蓬勃的市場讓松輝冷暖輕而易舉的吃到了紅利，以至于如同斗牛見到紅布般急不可耐地邁出了前蹄，松輝冷暖這頭“斗牛”目的很明確，那就是提高市場的占有率。戰(zhàn)略也已經(jīng)整裝待發(fā)，并且迅速落實：在無錫的濱湖區(qū)、惠山區(qū)、西山區(qū)以及新吳區(qū)一口氣開了四家公司。對松輝冷暖來說，勝利的果實似乎已經(jīng)在望，而并沒有意識到其人才供應(yīng)鏈其實已經(jīng)岌岌可危。

　　

　　結(jié)果很快就展示了出來：不到一年，松輝冷暖情況急轉(zhuǎn)而下，先是砍掉虧本的兩個店面，接著是合并剩下兩間店面，松輝冷暖從一又回到了一。市場從來都是一把雙刃劍，風(fēng)順時能夠使人輕易狂奔，逆風(fēng)時卻能夠讓人寸步難行，唯有做好團隊搭建，加強自身建設(shè)，才能在市場中“恢恢乎其于游刃必有余地”。然而，由于根基不牢，松輝冷暖在人才管理的短板徹底暴露了出來。陳福志唏噓說道：“開公司跟經(jīng)營好公司是兩個概念，公司好開，但是把它經(jīng)營好卻不是一件簡單的事，后來我們一個很大問題就是人才管理方面跟不上。”

　　

　　事實上，經(jīng)營管理的問題在松輝冷暖最初成立就露出端倪，在其誕生之初就對“兩種路線”進行過考量：一是求穩(wěn)，把公司規(guī)?？刂圃谝欢ǔ潭?，緩慢積累，不要冒太大風(fēng)險，團隊隨著公司穩(wěn)步增長；二是求快，迅速抓住機遇做大，例如通過一些簡單的融資，甚至貸款去接一些需要墊資的“好”項目，當然，與之相對的就是風(fēng)險。一開始松輝冷暖選擇是求穩(wěn)，但在高速增長的狂歡中，松輝冷暖逐漸偏移到后者。

　　

　　總以為前行的道路會一帆風(fēng)順，卻不知道路之下早已布滿暗坑，有的人摔倒之后一蹶不振，有的人卻在咬緊牙關(guān)以不服輸?shù)囊懔υ俅吻靶?。不吃一塹不長一智，對于松輝冷暖來說，前車之鑒顯得尤為重要。

　　

　　結(jié)果已經(jīng)擺在面前，此時擺在松輝冷暖面前的是觀念上的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營就是管理，管理就是處理人與人之間的問題，搭建好人才團隊，打好根基。陳福志說道：“根基不牢，地動山搖。以前是自己做業(yè)務(wù)，或者是帶著小團隊做事情，這跟經(jīng)營一家公司，把公司當做事業(yè)來做是不一樣的，公司的成長需要更多人才來填充才能不斷取得成績。這次失敗帶給我們的反思就是，企業(yè)必須加強對自身的管理，也需要對市場有預(yù)判，更重要的是人才梯隊建設(shè)工作，我們這行主要還是靠人才梯隊去做強做大。”

　　

　　寶劍鋒從磨礪出

 

　　松輝冷暖開始在人才培養(yǎng)方面大下功夫。

　　

　　陳福志認為中央空調(diào)業(yè)務(wù)人員需要兩種能力，一是談單能力，這是基礎(chǔ)；一是工地處理的能力，包括基礎(chǔ)安裝、量化服務(wù)。特別是技術(shù)方面，同樣是工人去排一根管子，有的人排的粗糙，有的人排的比較細致，很多消費者不懂，這時候業(yè)務(wù)人員就需要幫助消費者分辨。

　　

　　對于培養(yǎng)人才，掛在陳福志嘴邊的是三個詞：學(xué)校、家人、軍隊。“學(xué)校是一個學(xué)習(xí)的場所，老師教我們，我們讀書?，F(xiàn)在我們新員工相當于學(xué)生，他剛開始不能給公司創(chuàng)造什么價值，我們給他發(fā)基礎(chǔ)的工資，慢慢地培訓(xùn)。偶爾做團建，過個生日吃個蛋糕，唱個歌，慢慢就變成家人，如果家人哪里做錯了，該批評的批評，做得好的，該夸獎就夸獎。獎罰分明，以至最后磨練出一支能夠上前線的軍隊。”

　　

　　寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來，每一支能打勝仗的軍隊都來自于訓(xùn)練場百千萬次的練習(xí)。對于松輝冷暖來說，對人才最好的磨礪就是零售。目前，松輝冷暖團隊建設(shè)分為兩塊，一是批發(fā)，一是零售，前者占據(jù)公司比例約百分之七十。對于松輝冷暖來說，零售是輔助市場，培養(yǎng)人才的基地。零售出來的人才綜合性能比較強，培養(yǎng)出來以后再去開發(fā)市場就會事半功倍。與此同時，發(fā)展零售也能擴大品牌知名度，為分銷商指導(dǎo)提供借鑒價值。

　　

　　留住人才跟招收人才同樣重要，這個道理陳福志十分清楚。松輝冷暖實行分權(quán)分股制度，假如一個剛畢業(yè)的新人20歲加入松輝冷暖，工作過三年左右，就會被安排負責某個自營店或者負責某個區(qū)域先沉淀下來，形成分權(quán)。至于分股，就是通過管理把利益分配好，把各自責任訂好，把職能分配好，打開向上通道，以調(diào)動人才充分的積極性。目前松輝冷暖人才都是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，人才的充足為松輝冷暖的不斷發(fā)展提供了新鮮血液。

　　

　　“現(xiàn)在，松輝冷暖一年開一家直營店沒有問題。”陳福志說道。顯然，此時重新組裝的松輝冷暖，已經(jīng)做好再出發(fā)的準備，磨刀霍霍。

　　

　　萬人叢中一握手

 

　　松輝冷暖與松下的相遇是偶然的。

　　

　　彼時，一場疫情，沖擊了千千萬萬家庭，首當其沖并且承受最大壓力的就是武漢?；鹕裆?、雷神山醫(yī)院的拔地而起見證了中國的責任與擔當，二十四小時云直播更是讓網(wǎng)友紛紛化身云監(jiān)工為在一線工作者加油打氣。正是對火神山、雷神山醫(yī)院的關(guān)注，使得陳福志對健康的空氣環(huán)境越發(fā)重視，從而發(fā)現(xiàn)了松下。陳福志說道：“那段時間我對空氣潔凈度很敏感，從而接觸到了松下，松下是一家很有責任感的企業(yè)，注重技術(shù)的開拓升級，不斷打造高品質(zhì)產(chǎn)品，比如他們所具備獨有的清潔技術(shù)——納諾怡，在除菌、除異味、抑制過敏源的等方面具有突出表現(xiàn)，能夠打造空氣清新、溫潤自然的氣候生態(tài)。”

　　

　　出于對高品質(zhì)產(chǎn)品的興趣，陳福志開始在無錫接觸松下品牌的產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了機遇。松輝冷暖團隊進行了分析：松下在無錫高端市場占有率約百分之二十，這意味著還有更多廣闊市場空間等待開發(fā)，并且松下對經(jīng)銷商的支持力度以及其產(chǎn)品讓消費滿意程度方面都具有明顯優(yōu)勢，品牌拉力強勢。此外，還有種種因素都散發(fā)著利好的信號，比如松下在戰(zhàn)略上開拓市場的雄心以及對區(qū)域推廣的重視，比如松下品牌在無錫市場的巨大上升空間……一個念頭頓時懸掛在松輝冷暖團隊的頭上，這個念頭只有幾個字：成為松下的核心經(jīng)銷商。

　　

　　或許，陳福志本身的性格也跟松下的文化遙相呼應(yīng)，從農(nóng)村出身的他一直記得老人家的話，對于土地，你需要慢慢耕種，因為你沒有其他地了，你需要堅持不懈。松下對技術(shù)的堅持也秉持著同樣的精神，陳福志說道：“舉個例子，工地上松下有款產(chǎn)品，質(zhì)量非常好，單風(fēng)扇的，它的寬度是1.1m，可能市場反應(yīng)這個寬不太好安裝，但松下一直在改造里面的技術(shù)，提升它的性能，這就導(dǎo)致它的寬度降不下來。有經(jīng)銷商說，你少了十公分，無非散熱器短一點，但松下說不行。這就是他們對十公分的堅持，不能降低品質(zhì)。”

　　

　　最終，松輝冷暖成為了松下無錫市場的核心經(jīng)銷商，開始加入無錫市場的整合與管控之中。“我們的市場管控有利于經(jīng)銷商，也有利于客戶，這是雙贏，甚至多方面的共贏。我們不能說每個方面做到了最好，但我們一直都在堅持和努力，我們現(xiàn)在會把區(qū)域做好，再以點帶面，不斷深入，為分銷商發(fā)展提供更多幫助，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。”陳福志說道。

　　

　　服務(wù)無上限

 

　　作為經(jīng)銷商而言，有些人向平臺不斷延伸，擴充自己的品類，向新藍海開拓，以提高優(yōu)勢；有些人專注自身領(lǐng)域，在專、精上下功夫，把自身優(yōu)勢發(fā)揮到極致。每一次行差踏錯，都有種種原因，但或許一個重要原因就是對自我認知的不夠充分。而松輝冷暖對自己職能的定位很清晰：為經(jīng)銷商提供服務(wù)的服務(wù)者。陳福志說道：“作為我們本身而言，雖然我們做了一些零售業(yè)務(wù)，但主要職能還是囤貨商，理論上不能去搶分銷商的客戶，因為那樣就沒人跟你‘玩’了，你自己不能當運動員又當裁判。”

　　

　　陳福志認為如今暖通市場對經(jīng)銷商來說，最大痛點就是透明，典型的門檻低，好進難出，有些只是夫妻老婆店，他們憑借自身的人脈關(guān)系開拓市場，但卻沒有相對應(yīng)的綜合服務(wù)能力。作為松下品牌經(jīng)銷商如何管控好市場，為分銷商賦能，為消費者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，這是松輝冷暖所要著力的方向。

　　

　　對此，松輝冷暖提出了服務(wù)無上限，針對不同性質(zhì)分銷商為其量身提供所需方案。“目前我們跟分銷商合作有幾個情況，一個就是零散的服務(wù)，這部分主要對接的是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一些店面，我們會提供全程技術(shù)服務(wù)，為他們保駕護航，直到他們能夠獨立；二是展臺服務(wù)，專門為展廳品牌展示提供形象服務(wù)；第三種是針對想要換品牌的經(jīng)銷商，我們提供及時的產(chǎn)品培訓(xùn)，并對他的銷售團隊進行培訓(xùn)，直到他們能夠成熟銷售產(chǎn)品。另外我們物流也會跟上，甚至?xí)峁┥舷仑浄?wù)。”

　　

　　隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費力水平不斷提升，消費潛力不斷釋放，陳福志認為市場最終會不斷下沉，也有可能出現(xiàn)極端現(xiàn)象，即保姆式服務(wù)。“比如分銷商簽約了，我們要協(xié)助他的團隊為終端客戶提供安裝服務(wù)，安裝完了以后我們還要幫他調(diào)試，就整個過程相當于是手把手式的保姆式服務(wù)”,而對于市區(qū)具備規(guī)模的分銷商，松輝冷暖主要為其降低物流成本和解決物流的及時性等問題，從而提高分銷商競爭力。

　　

　　對松輝冷暖來說，松下不僅是一個值得信賴的、成長性很大的品牌，而且也提供了無與倫比的價值。陳福志說道：“松下品牌的一個相對優(yōu)勢就是能提供全品類家電服務(wù)，現(xiàn)在對分銷商來說營銷策略、促銷手段等越來越趨于相同，但松下產(chǎn)品線是十分健全的，比如我們的松下商城，只要跟電相關(guān)的電器，我們都能提供，這就為分銷帶來很大價值。”

　　

　　服務(wù)無上限，努力也無上限，正是這種在工作中多付出的精神，使得松輝冷暖不斷收獲成功的果實。陳福志說，自己的性格有些呆板，做事情比較堅持。然而從另外一個角度看，也正是一步一個腳印的踏踏實實走好每一步，才能積跬步，至千里，使得每一份付出都沒有白費。陳福志也十分看重學(xué)習(xí)與成長，他說道：“我認為這個社會會一代比一代強，我們現(xiàn)在所謂的80后更多的是憑一點經(jīng)驗來做事，現(xiàn)在信息流通很快，我們需要不停的向90和00后學(xué)習(xí)，吸收新的經(jīng)驗。”

　　

　　據(jù)陳福志透露，松輝冷暖近期也拿下了松下上海部分區(qū)域的經(jīng)營權(quán)，松輝冷暖今后的目標是，在市場中每年保持百分之二十的增長率，并且在五年內(nèi)做到松下品牌的全國前五。五年時間，不長不短，對一個國家來說，是一個計劃從開始到完成的周期，對一個社會來說，是眾多新事物出現(xiàn)并產(chǎn)生效果的階段，對于松輝冷暖來說意味著收獲什么，讓我們拭目以待。