2012年8月下旬，美的集團（00300/000333，以下簡稱“美的”）創(chuàng)始人、董事長何享健退休，“何公子”何劍鋒并未遞補，“職業(yè)經(jīng)理人”方洪波從何享健手中接過美的董事長大旗。

　　彼時，美的正面臨轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。2012年美的集團營收1027億元，但同比下滑23%，凈利潤和現(xiàn)金流等指標均低于格力電器（000651）。方洪波接任后啟動大規(guī)模改革，包括精簡產(chǎn)品線、裁員和調(diào)整代理商體系。

　　近十三年來，方洪波帶領(lǐng)美的集團營收翻2倍，從1000億元出頭增至2024年營收逾4000億元；市值則從不足千億元，增至當(dāng)下逾5440億元。

　　美的集團創(chuàng)造了業(yè)績增長神話，何享健和方洪波創(chuàng)下交接班佳話；“職業(yè)經(jīng)理人”方洪波已持有美的集團1.17億股、約1.52%股權(quán)，成為美的集團第五大股東，身家逾80億元。

　　但方洪波并不居功，他將自己視為美的的“過客”?！拔抑皇且粋€過客，不需要被任何人記住?！?月中旬，美的集團（00300/000333）董事長兼總裁方洪波受訪時公開表示。

　　也正是這個“過客”，十三年后，干著和十三年前差不多的事情。新浪Tech日前爆料稱，繼4月運營中心合并調(diào)整引發(fā)減員潮后，美的于7月初再度啟動重大變革，整合冰箱、洗衣機、廚房電器全通路業(yè)務(wù)，并將分銷與代理業(yè)務(wù)下沉至區(qū)縣層級，大力推進美的渠道端的DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）改革。

　　十多年來，“過客”方洪波，仍然是操刀人；美的的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，也依然在案板上。

　　3個月內(nèi)兩次架構(gòu)調(diào)整　

　　7月7日，美的集團中國區(qū)域發(fā)布《關(guān)于中國區(qū)域部分組織架構(gòu)調(diào)整的決定》（以下簡稱《決定》）。《決定》核心變化在于整合運營中心冰箱、洗衣機、廚房電器全通路業(yè)務(wù)，要求廠商業(yè)務(wù)鏈同步調(diào)整，并優(yōu)化責(zé)任制考核機制。此次調(diào)整的核心舉措包括“整合運營中心冰箱洗衣機廚房全通路業(yè)務(wù)”與“美云銷業(yè)務(wù)按網(wǎng)格配置，派駐至區(qū)縣”。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，美的此舉旨在強化對終端市場的把控力。此前，家電銷售中冰箱、洗衣機、廚房電器等品類往往各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致終端門店需對接多個業(yè)務(wù)部門，客戶體驗嚴重割裂。

　　調(diào)整完畢后，美的有望完成從傳統(tǒng)批發(fā)思維向現(xiàn)代零售思維徹底轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品導(dǎo)向向用戶導(dǎo)向深度轉(zhuǎn)型，從粗放運營向精細化運營全面升級。

　　據(jù)一位美的內(nèi)部人士透露：“以前一個門店可能要對接四五個業(yè)務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在只需對接一個綜合服務(wù)團隊，效率提升與人員成本下降的效果立竿見影。”更值得關(guān)注的是“網(wǎng)格化運營”的深化推進。

　　此前，美的副總裁趙磊受訪時公開表示：空調(diào)事業(yè)部已率先探索基于“全渠道融合”的線上線下產(chǎn)品全面打通，采取“同款、同價、同促”策略，市場反饋良好。未來美的其他家電品類也將快速跟進，推動更多產(chǎn)品實現(xiàn)“同款、同價、同促”，目標是縮短交易流程、降低營銷成本，提升企業(yè)面向用戶的直接影響力。

　　而在此之前，美的已對營銷網(wǎng)絡(luò)進行重大改革：首先將渠道下沉至2900多個縣（區(qū)），實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化全覆蓋與縣級鄉(xiāng)鎮(zhèn)化精細運營；同時將運營商區(qū)域劃小，增加覆蓋品類。

　　變革過程中，美的取消了傳統(tǒng)多級分銷體系（如代理商和分銷商），通過“美云銷”系統(tǒng)直接對接經(jīng)銷商，將分散的庫存整合為“一盤貨”共享機制。

　　所謂“一盤貨”，指的是美的集團對經(jīng)銷商庫存進行集中管理，實現(xiàn)各渠道貨物統(tǒng)一配送。改變傳統(tǒng)供銷渠道中逐級壓貨的模式，取消中間代理商、分銷商和經(jīng)銷商層層囤貨、壓貨的職能。

　　改革往往伴隨著精簡優(yōu)化。早在2025年3月，美的就已啟動過一輪調(diào)整，公開報道顯示，美的集團幾乎每個部門都領(lǐng)到了減員指標，涵蓋美的家用電器、美的地產(chǎn)、美的工業(yè)技術(shù)等多個板塊，多數(shù)離職員工獲得N+1賠償。

　　值得注意的是，盈利不理想的業(yè)務(wù)和老員工成為減員的主要對象，基本經(jīng)歷了一輪"全面優(yōu)化"，整體裁員比例在20%上下。

　　DTC變革的轉(zhuǎn)型陣痛　　

　　美的接連兩次大動作，均離不開DTC的影子。2024年伊始，美的集團正式開啟全面DTC改革，核心目標是通過簡化渠道結(jié)構(gòu)、強化數(shù)字化能力，推動企業(yè)從傳統(tǒng)分銷模式向以消費者為中心的直接觸達模式轉(zhuǎn)型。

　　為支撐這一戰(zhàn)略變革，美的對組織架構(gòu)實施扁平化調(diào)整，通過取消冗余層級并推行“八人原則”——少于八人的團隊將被整合，確?；鶎訂T工可直接對接高層；同時減少PPT美化等"形式主義"工作，釋放資源聚焦核心業(yè)務(wù)。

　　美的明確表示，DTC模式將逐步優(yōu)化代理商、分銷商及運營商體系，推動渠道角色向零售服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以此縮短線下與線上渠道的經(jīng)營成本差。依托集團數(shù)字化能力，美的正實現(xiàn)全價值鏈運營提質(zhì)增效，倉儲、物流和服務(wù)等平臺化實力則由工廠直接統(tǒng)籌解決。

　　目前，改革已實現(xiàn)國內(nèi)線下渠道完全"去中間化"，預(yù)計2025年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)將進一步縮短10%。這意味著資金占用成本將大幅降低，運營效率提升。

　　DTC的核心邏輯之一是"去中間化"，通過簡化渠道層級、強化廠家對終端的直接掌控壓縮中間環(huán)節(jié)成本，但這一過程嚴重觸動了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的固有利益。此次架構(gòu)調(diào)整進一步壓縮了傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的生存空間，核心網(wǎng)點直營化趨勢明顯，經(jīng)銷商運營范圍持續(xù)縮減。

　　變革的陣痛也隨之顯現(xiàn)。

　　早在2024年1月美的確定DTC變革主基調(diào)時，業(yè)內(nèi)人士便指出，縮減中間渠道的改革舉措勢必影響傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商利益。如今，市場上眾多家電經(jīng)銷商正遭遇多重經(jīng)營挑戰(zhàn)：一是用戶觸達困難，在電商零售市場份額不斷提升下，傳統(tǒng)線下渠道面臨"貨賣給誰"的核心難題；二是價格缺乏優(yōu)勢，部分商家進貨價甚至高于電商零售價；三是能力建設(shè)滯后，不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)商家陷入"混日子、等機會、熬時間"的被動狀態(tài)，缺乏模式創(chuàng)新動力。

　　此外，在特別注重現(xiàn)金持有和資金效率的方洪波主導(dǎo)下，美的渠道商更面臨雙重壓力夾擊：一方面需通過多銷貨才能獲得提成和返點；另一方面美的DTC模式的加速推進，又不斷擠壓其生存空間。

　　“內(nèi)核就是效率最重要。對企業(yè)來說，效率就是‘減少一分錢的占用’。任何企業(yè)的成本最終體現(xiàn)為對資金的占用，一個產(chǎn)品、庫存放那不動、賣不掉，一個人的多余，這都是資金的占用。把每一個多余的一分錢都納入戰(zhàn)略框架，這就是效率?！狈胶椴ㄔ凇锻睃c》受訪時稱，2010年美的轉(zhuǎn)型就是效率驅(qū)動轉(zhuǎn)型，而且是看不見的效率。降本、降薪，這些都是看得見的效率?！斑^去 13 年美的現(xiàn)金流增幅超過凈利潤增幅，一是你得盈利能力強，第二就是效率要高?！?/p>

　　方洪舉例稱，十多年前同行企業(yè)有1000億元現(xiàn)金，美的羨慕得不行，當(dāng)時美的賬上100億元都不到。這么多年過去，現(xiàn)在美的賬上有3200億元人民幣。

　　財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，美的貨幣資金同比大增72%，達1404億元。但同時，美的集團應(yīng)收賬款及存貨加大：2024年末應(yīng)收賬款達357.99億元，同比增加16.87%，占當(dāng)年歸母凈利潤的92.89%；應(yīng)收賬款增長主要與海外業(yè)務(wù)擴張和銷售策略有關(guān)。2024年末存貨達633.39億元，同比增長33.8%，遠超營收增速的9.4%。2024年應(yīng)付賬款928億元，同比增加203億元。

　　Wind數(shù)據(jù)亦顯示，2020年至2024年，公司應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分別是81.58天、81.60天、89.96天、90.02天、99.34天。

　　上述數(shù)據(jù)無不顯示出美的存貨加大、擠占經(jīng)銷商及供應(yīng)商賬期賬期、渠道商轉(zhuǎn)型等所承受的代價。

　　跟小米干，渠道商或成“過客”　　

　　具體來看，經(jīng)銷商的經(jīng)營壓力體現(xiàn)在多個層面，線下專賣店及智慧家門店尤為艱難。有經(jīng)銷商反映，業(yè)務(wù)員為追求提成強制要求提貨，被動增加貨物庫存，將加劇渠道終端經(jīng)營壓力；但不提貨則面臨關(guān)店風(fēng)險，而提貨的產(chǎn)品價格優(yōu)勢不明顯，同型號產(chǎn)品甚至高于其他渠道價格。

　　終端零售商家在面對用戶銷售時，完全沒有自主定價權(quán)，想要搶奪用戶訂單，既不能通過降價促銷吸引客戶，也不能自主加價調(diào)節(jié)利潤，只能依靠自身的服務(wù)質(zhì)量、積累的口碑和信譽等非價格因素去贏得用戶。而終端零售商家習(xí)慣了過去幾十年"低買高賣賺差價"的經(jīng)營模式，因此，即便沒有美的DTC直面用戶的變革，在行業(yè)整體低迷拼低價的內(nèi)卷競爭中，也早已面臨利潤持續(xù)下跌甚至虧損的困境。

　　一些經(jīng)銷商在高端產(chǎn)品滯銷后，不得不降價銷售，平均每臺虧損達三四百元。

　　此外，2024年8月啟動的家電"以舊換新"補貼政策進一步加劇了經(jīng)銷商困境。按規(guī)定，經(jīng)銷商需先向消費者墊付國家補貼，再向當(dāng)?shù)夭块T申請兌現(xiàn)，但各地補貼到賬時間不一，部分地區(qū)2024年12月的墊資直至2025年3月仍未到賬，嚴重擠占現(xiàn)金流，渠道商家普遍擔(dān)憂"賣得越多、墊資成本越大、虧損越嚴重"。

　　以某縣域市場為例，一年空調(diào)銷量約六七千臺，經(jīng)銷商至少需備貨4000臺，按每臺進貨價3000元計算，僅囤貨成本就達1200萬元，再加上門店、房租、人力等成本，資金壓力巨大。而廠家的階梯進貨折扣政策又迫使經(jīng)銷商不得不維持高庫存，否則利潤將大幅縮水。

　　美的推行的"全渠道融合"政策則要求線上線下產(chǎn)品"同款、同價、同促"，終端零售商失去自主定價權(quán)，價格管控通過“美云銷”直接落實到鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店。在"批發(fā)商帶動零售商"的模式下，零售指導(dǎo)價和批發(fā)價格均由制造商制定，經(jīng)銷商定價被嚴格限制在框架內(nèi)。

　　有經(jīng)銷商直言：“縮短供應(yīng)鏈讓廠家渠道成本減少，但大部分經(jīng)銷商賺不到錢了。隨著終端用戶購買力下降，線下實體流量變現(xiàn)成本越來越高?！?/p>

　　在此背景下，經(jīng)銷商開始各尋出路。部分商家轉(zhuǎn)向線上批發(fā)平臺拿貨，利用不同渠道的價格差降低成本。"現(xiàn)在都是哪里便宜去哪里進貨，哪怕算上運費，有些外地貨源都比本地拿貨還劃算。"一位代理商向財中社透露。

　　更有甚者因完成銷量目標無望，選擇"炒貨"求生——將庫存轉(zhuǎn)賣給其他代理商。但這種行為風(fēng)險極高，可能面臨制造商不返點、收回代理權(quán)甚至終止合作的后果。

　　財中社了解到，對多數(shù)通過正規(guī)渠道進貨的美的線下經(jīng)銷商而言，自主定價權(quán)已基本喪失，在成本與政策的雙重擠壓下，傳統(tǒng)"賺差價"的盈利模式正逐漸失效，生存空間持續(xù)萎縮。

　　河北一名經(jīng)銷商的感慨頗具代表性：“這是商業(yè)模式的變化，從賺產(chǎn)品差價到賺服務(wù)費的轉(zhuǎn)化，這樣下去，經(jīng)銷商全會變成售后服務(wù)商。”在工廠直接運營的大運營模式下，經(jīng)銷商層級減少，定價權(quán)喪失，成為美的轉(zhuǎn)型陣痛的直接承受者，乃至“過客”。

　　“小米（01810）總裁盧偉冰2024年來過一趟美的，給我們演示了一個 PPT，他們有宏大的愿景，大致是三年時間手機銷量要成為世界第一；汽車十年內(nèi)要成為世界前五；大家電是三年之內(nèi)成為中國頭部。”方洪波《晚點》受訪時稱，他當(dāng)時差一點就想問，美的、格力、海爾，小米想把哪一家擠出“頭部”。

　　但“過客”方洪波終究沒有問。美的做了三份研究小米報告，加起來十幾萬字，一路不斷學(xué)習(xí)小米，包括DTC變革。

　　“我現(xiàn)在的策略很簡單，即第一條曲線，我要往上走，促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，找到附加值高的產(chǎn)品。同時我今年要改變策略，要往下走。我不能坐視小米蠶食這個市場而不反應(yīng)，我要往下走，拼成本，要跟他們干?！狈胶椴ㄕf。